我们作为译道师看到了全世界有很多开源相关的作品，但是对开源的整体认识是参差不齐的。虽然开源诞生至今已经有了几十年的历史，但是在国内，开源在这几年才开始迅猛发展。绝大部分使用开源的用户对于开源的理解还比较浅显，并不成体系。所以我们认为非常有必要把国外优秀的研究成果翻译出来，传播给国内更多热爱开源的朋友们。我们的翻译不单单是将英文翻译成中文，我们也希望有一些优质的中文内容，把它翻译成英文传播出去，这是“译道师”中“译”意思；整个翻译工作的方式是以开源的形式来进行，所以“译道师”中的“道”就是开源之“道”的意思；用开源的方式来工作和产生内容，再将它传播出去，“译道师”中的“师”就是传道授业解惑的意思。其实“译道师”的每一个字都是有意义的。当时发起这个项目的时候。我第一个反应就是支持，脑海中想到一套书，《理想国》里的一句话，“如果没有翻译，我们无异于彼此沉默。”从计算机技术来讲，开源是一个讲大同的地方，要保持多样性。我们会产生一些不同的交流，每个人对开源的理解是不一样。比如 Linux foundation 发展了这么多年，并且雇佣了很多顶级的研究人才和开源的资深人士，它不间断得会有一些白皮书以及调查报告等等，在汉语汉字中我们也担负了一部分责任，我非常支持将国内的一些产出翻译到英文国家中去。开源现在无处不在了，企业的技术栈里至少80%是 open source 。那么这么大的IT份额在整个企业里必然会面临一个管理的问题。所以这两年开始，尤其是 Linux 基金会旗下的TODO Group，它开始把这些知识总结显性化。为什么先翻译《企业开源指南》的原因可以总结为以下几点。第一点，就像建盛老师说的，起始的时间点非常重要。因为Linux基金会发了报告之后，通常会发一些链接告诉我们。所以这个时间点非常关键。第二个是我觉得作者本人也很关键。作者abraham harda 是非常资深的开源人士，他是 Linux 基金会战略项目的负责人，他也从事了很多年开源相关的工作，所以他的经验理论都非常的深入，也很受业界很多人的推崇。另外一点我认为内容也很重要。其实国内开源做得好的并不多，大部分都是刚开始摸索的阶段，特别是企业开源里要怎么做，大家都不是特别清楚。这本书可以很好地解决我们的问题，十分具有价值，综上我们决定把它作为第一本翻译的作品。
译道师的成员大约在40-50位，并且是长期招募的。任何对开源有兴趣的小伙伴都可以加入。其实我们要求不是特别高，翻译的工作最重要的是把英文翻译成中文，基本上没有错误就是我们的一个基础要求。另外要有开源协作的精神，认同开源文化非常重要。我们并不是专门从事出版编辑工作的人，但是我们也逐渐吸引了很多有出版书籍以及翻译书籍经验的人来加入我们，整体的协作方式也在完善过程中。我们划分成几种角色，第一个类似于项目经理，要对整个翻译的质量和进度有总体的把控。第二个是类似于主编的工作，我们把它叫统稿，因为由不同的人去编辑，每个人都会有不同的语言组织习惯，那么最后统稿的人会把文字习惯统一。第三个是校对的工作，对文章质量进行把控。最后还有翻译和排版的工作。我们现在正在进行的有三个，其中有一个是建盛老师发起的有关技术债务的一本册子。另外两个项目其中有一个是与开源安全相关的，翻译的工作基本已经完成，现在正在进行的是校对和编辑的工作。最后还有一个项目也是abraham harda这位作者写的，他提出让我们翻译的原因是他看到我们翻译了《企业开源指南》，算是对我们的认可和鼓励。
企业首先要明白开源的目的是什么。很多人认为开源是一种商业模式，但是我们认为开源它只是手段并不是商业模式。商业模式的意思是用开源的方式来构建你自己的公司企业未来发展的战略。所以企业决定开源的不同目的，它吸引开发者的路径是不一样的。没有通用的一个法则可以适用所有的开源项目。不同的模式有不同的路径。
企业做开源绝大部分还是以盈利为目的，使用开源软件去做商业性的盈利，这个也是没有问题的。现在大家对这个问题认识越来越深刻，所以有很多企业以商业化的形式来运作开源项目，简单来说就是代码可以免费使用，但是可以从其他的途径获取商业回报。这个问题其实很有代表性，它代表的一种对于开源软件等于免费随便拿来乱用的一种心态，而且这种心态还加了一种消费者的警惕，这会不会是个坑？万一有这样的坑，我是不是要避免这个坑？这是对于开源的误解。开源不等于免费，开源一直都可以收费。开源到了下一个版本或者再下一个版本，它有可能会变成闭源，它可以改变它的 license 从开源的 license 改成商业的闭源license，这是可能的，也是合理的，在道德上也没有问题。例如MongoDB，它本来是开源的，突然间被闭源了。其实这也要看到底开源项目是单独的开源，还是把它放在了一个中立的基金会。如果你的项目进入到了基金会，就要遵循基金会的管理原则。不同企业对于开源项目的管理模式都各有不同，需要有的放矢。开源是一种协作方式。包括open call ，SaaS的模式，技术服务的模式甚至比如 MySQL 这种双许可的模式，已经是很成熟的模式了，让你可以同时兼顾开源和兼顾商业。开源对大部分中国企业来说是一个新的商业的范式，所以它必须要先去参与再去了解在社区里面是怎样的治理模式。怎么去贡献代码？怎么去建立自己的盈利的模式？这是一个很长的学习过程。
这是个很大的问题。我像一个导游一样给大家介绍，这是谁？这是什么地方？他们日常是干什么的？这是开源之谜。接下来是怎么走开源之道，最后解释为什么开源会发生。首先要找到一个赛道是你可以的，有影响力的，能够做什么？举个例子，可能你在云原生里面，你的分布式存储是很厉害的，当你认识到你的技术之后就可以在这个开源项目里建立起领导地位，随之而来的就是配套的商业模式。另外，公司里通常会有一个战略部，从战略的角度来给商业部门解释你为什么要去参与开源以及要达到什么样的效果。从不同角度不同阶段都会有不同的看法。我以打比方的方式来介绍什么是开源。好比我有一个菜谱，把这个菜谱公开出来，还不能算开源。但是假设我们有一种炒菜锅，这种炒菜锅是可编程的，它可以输入一个菜谱给它，然后它就可以按这个菜谱来炒菜。现在我把这个数字化的菜谱公开在网上，其他人也可以拿这个菜谱再做修改。那么这个菜谱就变得更好，它能够炒出来更好吃的一种菜。这其实就是一种开放式协作。而开源是开放式协作在数字作品领域的一种应用。我觉得开源来对不同的人有不同的定义。从软件开发的维度来说，它是一种分布式的软件开发模式。从社会创新来说，我们更多的人一起来解决更大的社会问题，这是我从社会层面对开源的形容词。不仅只是解决技术的问题，我们要解决更多的社会上的问题。因为我们现在面临是一个全球化的时代，必须要全世界更多的人参与到多人协作中来，这就是开源其中的一种方式。我想从社区的角度来解释开源。开源里最重要的就是社区。那社区是什么呢？举例来说社区有一本很重要的书，叫《大教堂与集市》。我们把社区理解成一种集市，不同的人在这里可以发现你能够获利的不同的东西。不论你是擅长生产还是擅长销售都可以各司其职，共同获利。
国内会针对某个地方去发力，但还没有像国外一样去和竞争者共建一个生态，或者一个行业出来，这是国内欠缺的，希望国内可以做到深耕某一个领域，竞争者共同构建类似元宇宙的生态来共同发力，目的不是为了某个东西，而是完善一个行业，希望国内很快可以做到。现在国内外开源的差异，无论是在文化、底蕴、环境，还是企业的现状都有较大差别。目前国内的企业基本还是围绕自己的生态，只有较少的企业可以友好共建，但是国内也在做大量的工作，通过开辟不同赛道让更多的公司参与进来，以此引入更多的用户。国内的用户使用开源也需要布道的过程，需要让用户了解如何正确、合法地使用开源，所以在这个过程中要做到对开发者的激励，让国内更多的企业参与共建。
开源办公室对内对外都有非常大的作用。对内：制定开源的策略，要分析公司内部开源水平如何，按照分析报告会划分不同的阶段，其中有一个比较重要的阶段是培养技术人员进行开源项目的协作。对外：因为开源的工作方式和商业化的工作方式差异较大，所以可能会接收很多外部请求，要解决外部用户的需求、与外部互动、怎么鼓励用户使用开源项目、怎么发展贡献者等相关问题。现在中国开源不是先进和落后的问题，而是我们要在两三年的时间去赶上人家二十年积累的事情，现在国内有些人对于开源的理解是早期的开源，比如：黑客文化、黑客精神，有些人是想利用开源做商业，还有些人认为这是一种品牌活动，很多企业设立开源办公室是设置在技术部门、市场部门又或者是市场营销部里的，这也代表了开源在这个公司是什么地位，这恰恰是国内所谓的落后和混乱，其实他们没有想明白开源对企业到底意味着什么，如果一个企业真正想建立开源办公室，建议还是归纳到战略部里，因为这是企业级的战略，开源办公室应该是一个多部门混合的“特种部队”，应该需要很多人才来组成这样的开源办公室。
企业选择开源是一个较为慎重的问题，虽然开源已经在企业的技术方面占据了80%以上，但评估之后才能了解开源的利弊，在不知道的情况下去了解开源会消耗大量的时间，现在大部分公司对开源是无知的状态，第一步要把技术显性化，毕竟企业是以盈利为目的，如果企业认为开源是免费的，潜意识就会觉得它不可靠，所以第一还是要学习开源的知识。首先要把企业自身相关的开源情况搞清楚，因为很多企业内部对于技术没什么管理，企业要先意识到这是有风险的事情，再学习相关知识，之后才是对外开源。在国内常见的是互联网运营的思维模式，很多人用这个思维来看待开源，这种思维虽然也可以用来做开源，但不是必胜的法宝，尤其是你不知道在运营什么，只知道把它运营起来，但开源要做的是“你做出来的开源软件到底有没有价值”，无论是在开源之前或者之后，都要不断通过开源知识来打磨开源软件的价值，之后才会有更多的人关注。首先还是初心的问题：开源的目的是什么。开源必有价值，要给开发者和用户带来价值。企业本身在定义公司战略、产品、价值主张是什么观念，开源只是一种手段，如果企业想要参与到开源，Linux基金会是一个很好的平台，基金会里会有相关的指导，国内外的基金会都有一套相对完善的机制，来帮助更多的企业参与开源，关键要素是价值、取向和人才。
对于个人来说，特别是因为个人的工作，参与开源项目的时候，你首先要想清楚的是你不是来贡献的，而是要先找到开源社区对你有什么价值。对于独立开发者来说，你的价值是要找到和你的兴趣、技能相契合的社区，提升个人的影响力，让大家认可你的技能，那么就可以在社区里得到具有一定权威的地位，你的影响力就会逐渐展现，甚至是你所从事的公司或整个行业都会比较认可你的能力，这是比较重要的一点。开源是一个途径，只要你有能力，你就可以去展现，比如我们可以看到一些项目有很多优秀的开发者参与其中，其实也有企业在寻找这样的人，这些人可能没有很多职场经验，但是他们的技术能力已经展现出来，就会有很多企业去邀请他们。在开源里面做了什么工作，是完全公开透明的，所以说是一个非常好的平台。独立开发者的选择大于努力，短时间内获取回报是比较难的，独立开发者要想在短期内获得更多的回报，还是和初心相关。开源更多的是培养技术、技能，在未来的开源社区中需要各种各样的人才和能力，在这个阶段来看，我们更多是把这些能力梳理成一套体系，然后让更多人参与其中，打破大家对开源的固化思维，它不仅仅是码农，其实还有很多相关的岗位，在开源中也可能不仅仅是负责一个岗位，也会接触到其他领域，这也是大家的阶梯。未来在一些大学里可能也会有开源相关的专业或是学术研究，所以开源的人才培养涉及到各个方面。一个企业要把人分配到开源社区里，也要再做培养，因为一个人在企业里和别人合作与在社区里工作的差别是较大的，简单地说就是不要把公司里的工作方式用在社区里。另一方面要做到不卑不亢，不要认为自己很差，但也不要盛气凌人，要平等地与大家交流，与人沟通的能力非常重要，这也是人才培养的一部分。社区是一个很重要的概念，大家在职场中工作未必能体验到社区是一个什么样的组织，或者说大家脱离了以商业为纽带的组织需要一定的适应以及培训来了解社区内的运作模式。最好的激励措施，第一个是尊重，第二个是认可，比如说一个技术人员对于一个项目提出了不太适合的方案，大家怎么去和他沟通，怎么去激励他是很重要的。大部分初入开源社区的贡献者可能对一些项目不是很了解，但也不是说一定要在项目上提出意见，可以在别的方面提供帮助，所以大家也没必要太担心这个问题。这个问题涉及到较深层次的价值观，比如：你是盲目地追求所谓的明星项目，还是找到你合适的位置的问题。其实开源里有许多很有价值却缺少人才的项目，作为年轻人应该去发掘属于自己的，自己适合的项目。不要把开源看得很大，具体落实下来非常小，很多大项目其实都会依赖小程序，如果你能找到相应的位置，对自己也是有好处的。国内开源缺少的是领导的培训，要得到领导的支持就需要去做这项工作，比如给他们看一些开源课程等等。现在国内的开源还不习惯和竞争者共创，到底共创什么？共创有什么意义？当然国内也有很多好的方面，比如有很多开发领域的人才、具有前瞻性的开源项目，所以国内是有很多机会的，潜力是非常大的。对于我来说，开源在我们本土发展挑战是非常之多的，首先是对开源知识的掌握，就比如我们今天主要讨论的《企业开源指南》，先把开源聚焦到企业，捋清企业和开源关于盈利、产品创新、降低成本等一些问题。我们对开源要有一个正确的认知，把开源当成正儿八经的知识去学习它，学习中的态度和观念，我认为是排在第一位的。用一个词来说，最大的挑战叫做KPI，或者说因为领导不知道什么才算是做好了开源，因此他会给下面的员工制定不切实际的KPI，而恰恰在我们翻译的《企业开源指南》中，第21至第22页，专门有一个小节叫做“通过有意义的指标来追踪进展”，讲述了应该制定哪些指标，但是较为遗憾的是，这套指标只是关于企业内部的员工贡献外部的开源社区的一些事情，并没有讲述运用好开源的指标有哪些和如何运营开源的指标，这是比较遗憾的，希望有机会可以补充进去。之所以指出这个问题是因为有另外一部分人认为开源不应该有KPI，这也是错误的，开源要有恰当的、合理的、内行做的KPI，它才能更好的引导开发者和开源运营者的行为，但是不恰当的KPI就会让员工迫于压力做出奇怪的动作。最大的挑战是文化和观念的转变，比如现在会看到很多友商在做相似的东西，其实用开源一起共建才是对大家最有利的，但没有人这么做。另外一点是运行开源项目还是用互联网的方式：怎么让更多人关注、一年举办过多少活动等，这种观念也是要转变的，比如：怎么吸纳更多的人来贡献项目、让大家觉得你的项目有意义，这是做开源应该关注的一点。挑战也是不同维度的，我个人在工作和企业布道的工程中，发现最大的问题是不赚钱，而是企业对开源认知的问题，但是这个问题不是短时间内可以解决的，不过在政策、方法、案例这几个维度相结合之后，市场上就会形成“灯塔”项目，这些成功的项目又会带更多的人，这是一个综合体系的工程。另外一点是人才对开源的重要性，因为现在可以发现参与开源运营的人大多没有技术背景，如果用运用互联网的方式来运营开源很容易出问题，而纯技术人员也不能来运营，因为他们的思维方式不适合来运营，所以需要的是综合型的人才，这方面人才的培养也是很重要的环节。
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